在与多家企业接触之后，人事代理发现各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不住。在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。

在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是：对国有企业，由于有上级婆婆的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，老板的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核不感兴趣，mz411sw一提考核首先是反感。

民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，会哭的孩子有奶吃，久而久之就造成内部不公平。从价值链：价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大小。特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有谈判机会，只能在平时注意观察，事先了解其需求，消除其不满意。

留人有待遇留人、事业留人、感情留人三中方式。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。笔者服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。

相对侧重于考核而言，企业更需要的是知识工作者，在这里，人事代理简单的和大家分享这么多，希望本文所说的对大家有所帮助。