我跟Lucy在去年同一时间入职，我们都是已经工作了6年的职场人，然而，到了年底盘点时，领导突然宣布：她竟然成为了我的总监？这是开玩笑吗？我不服！我要找领导谈话！hr人事管理系统软件的相关资讯可以到我们网站了解一下，从专业角度出发为您解答相关问题，给您优质的服务！


　　领导："之前，给过你俩类似的项目，分配过一样的人来支持，但是Lucy的领导意愿显然要比你强烈，不过我也发现你是一个在自己擅长的领域有所钻研的人。"

　　其实很多HR也遇到过这样的情况，每到年终盘点时，都会遇到晋升等问题，那么，到底该让谁来晋升呢？HR是否有一套自己的标准呢？

　　北森数据显示：超过70%的高绩效员工并不适合承担管理工作，现实中，因为业绩突出被提拔，却因为无法有效管理他人而失败的案例屡见不鲜。

　　，让我们先来看一下这组数据：

　　·80%的雇主发现高潜质员工的生产率是普通员工的1.5倍；

　　·出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会，但很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训，需要尽早识别出这些高管理潜力的人才，以帮助他们快速适应和转变；

　　·61%的全球受赞赏公司会为其高潜质的未来进行有规划的职业安排，极大地超出了其同行35%的比例；

　　·具潜力的员工，都有跳槽的可能，平均每四个人中就会有一个人有离职的想法；每三人当中就有一人承认自己没有在工作上全力投入，提前发现并设法留住这些的人才对企业非常重要。

　　那么哪些人可能成长为合格管理者？如何在晋升之前就找到这些人？

　　对于不少企业来说，潜能至今就犹如一个黑匣子一般，看不清摸不着，有诸多的疑问：潜能如果是种天赋，是种内在的素质特点，那它包括什么；怎么去评估，针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。

　　为此，我们通过大量的研究调研、业务访谈和问卷调查，构建了潜能的评估模型，将抽象化的潜能具象化为不同素质成分，认为在针对各个层级的潜能入选标准均需包括策略机敏性，学习灵敏性，情感成熟度和领导意愿四大方面，不过不同层级对各个方面所要求的程度有所不同，从而帮助企业好地理解和操作潜能以及其评估。

　　1.策略机敏性：在复杂情境中，能够将模糊的信息有机联系在一起进行全局判断，制定工作计划并推进问题得以解决；

　　2.学习灵敏性：会涉猎广泛的相关知识，并能快速掌握和运用新的知识，也能从错误和批评等反馈方式中吸取经验并有效转化为自身能力；

　　3.情感成熟度：对自己及他人情绪可以正确地识别和理解，并能有效地管理自我情绪，与人建立良好持久的工作关系；

　　4.领导意愿：有追求卓越的强烈动机，并有领导和发展他人的意愿。

　　那么，对于企业未来组织的接班人这样的高层管理者，我们又该如何选拔呢？

　　高层管理者作为企业的战略决策层，是把控企业发展方向和成长速度的重要舵手。正因为高层管理者在企业组织中核心作用，历来各大企业和组织在选拔和培养高层管理接班人上往往是不遗余力、慎之又慎。然而，高层领导角色对个体的挑战和要求可以说是巨大的。故而，我们在高层管理着需要从潜能、领导力、绩效和工作资历四个方面入手进行科学选拔：

　　1.潜能评估：在企业和组织中，有可能发展成为高层管理者的员工是少之又少，研究显示，其所占组织人数比率不足5%。在这不足5%的人才中，组织应为看重其潜能，运用适宜组织的科学流程进行潜能评估，将真正的未来组织接班人中从这不足5%的员工中挑选出来。

　　2.领导力考察：能进入高潜管理者储备人才的员工往往拥有不短的工作经验，具备了一定的领导力。考察员工当前的领导力水平，也是预测该员工未来可以发展成为高层管理者的可能性的有效的辅助途径之一。

　　3.绩效考核：员工在当前岗位上的绩效水平也是重要的决策参考之一。研究显示，高潜人才往往能在当前岗位上保持稳定的高绩效表现，这可以组织在进行储备决策的重要参考。

　　4.恰当范围的工作资历和知识技能：高层管理者的储备一般是定岗储备，往往是有明确的目标岗位和职责要求，这也就要求在储备选拔时对工作资料和知识技能需要在一定程度上达到匹配。因为我们不能随意将长期以来都是协调型管理的人才随意储备为运营型管理岗位，否则极有可能为组织带来极大的用人风险。