在互联网行业，吴波算是个“老江湖”。1999年，吴波创立了焦点网;2003年，焦点被张朝阳以1600万美元收购。此后若干年，对互联网情有独钟的吴 波一直在寻找创业机会。2010年3月，可以被看作是中国团购市场起始点，就在这个月，美团、拉手这些如今团购市场的重量级玩家悉数登场，但此后不久，由 于进入门槛低，“团购”这种模式在中国遍地开花，进入全面爆发阶段。
关于焦点网，吴波总结的感言：焦点网在创立之初，抱着做精品的战略想法，想先把北京市场做好，再进入上海、深圳这些城市，但遗憾的是，这给了竞争对手很大的机会和空间，让其可以快速布局这些市场，等到焦点网再想进入时，耗资巨大，为时已晚。“关键是用户的使用习惯。”吴波说。互联网的先发优势非常明显，一旦培养了用户某种使用习惯，就 成为后进入者一道看不见的门槛。比起在北上广深争夺用户、人才等等资源，布局全国市场，这才是吴波醉翁之意的所在。
快速建立品牌
从2010年3月18日成立至今，拉手注册用户数量已经突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过100座，2010年交易额接近 10亿元，并且仍以每月100%的速度成长。在不到1年的时间，拉手在号称“千团大战”的团购市场脱颖而出，成为目前国内最大的团购网站。不久前，拉手网 宣称获得了几乎是同行融资总和的新一轮融资，估值上升至几亿美元。在团购市场，拉手的速度令人惊讶。
但作为CEO，吴波却并不认同 外界对拉手“激进”、“膨胀”等诸如此类的形容。“我们其实很保守。”与各类数据中拉手狂飙突进的形象大相径庭，在服务产品如何选择、如何去销售这些有关 消费者体验的细节，拉手却很谨慎、小心。这让它没有过度陷入“电影票噩梦”、“最低消费陷阱”、“二等公民待遇”等让“团友”大失所望的团购阴影，为自己 在团购市场的快速上升积累了人气。
在吴波看来，“团购”并不仅仅是种“促销”或“广告”，“它有媒体属性，但主要还是服务业的电子 商务”。正因为如此，拉手做团购网站的方式与众不同，它做“一日多团”、做Groupon+Foursquare的“G+F”模式、做客户端，甚至不惜把 自己变得很“重”，为消费者挑选商家、产品，设计销售流程并且为消费者的抱怨买单。在看似简单的团购市场，正是拉手的出现让竞争变得复杂。
拉手为什么这么快？
接触过吴波的人会发现他有服务业从业者谦卑的一面，也有营销人员豪放的一面。平时和吴波聊天，会发现他非常客气，和互联网业内朋友交流，总是将自己的身 段放得足够低。而2010年11月，拉手开始在北京、上海等一线城市大量投放地铁广告，率先拉开团购市场在线下的“砸钱”大战;此前它更是较早推出美女营 销、抽奖营销等富有刺激性的招数，吴波又以一个营销狂人的面貌出现在市场和媒体上。“互联网上大家的打法都差不多，我们要尽快树立拉手的品牌。”吴波以 “必须快”来解释。
据不完全统计，目前国内有团购网站超过2000家，而且新浪、百度、腾讯等互联网传统霸主也纷纷进入团购市场。实际上，现在只要拥有一定流量的 网站都在跃跃欲试做团购。团购市场竞争迅速由“百团大战”扩展到“千团大战”，导致对上游商户的争夺和用户的争夺加剧。在吴波看来，团购网站的红利期马上 就要结束，而当年创办焦点网的经验告诉他，互联网是一个“快鱼吃慢鱼的”的市场，“慢了，你的游戏就结束了”。
在互联网领域，“马 太效应”更加明显，用户只会记住行业排名在前几位的网站。虽然目前拉手在国内团购市场排名在第一位，但仅是第二名规模的2-3倍，而且在这样一个风险投资 比创业者更激进的时代，这样的领先优势还不足以让吴波高枕无忧。但在对互联网资源的争夺中，大家打法雷同，比如导航网站、搜索引擎营销等常规打法，而这 时，率先进入线下，在这里抢占资源就显得重要。拉手要通过线下的广告推广增加品牌势能，再次巩固拉手在团购市场的品牌地位。
要比竞争对手更快地在用户心中树立“品牌”。在吴波看来，这是互联网竞争的很重要的一条“潜规则”。
而拉手的另一个速度体现在全国扩张上。从2010年3月18日上线、开通北京站，到3月28日开通深圳站，继而率先开始在全国布局渠道，到2010年 底，拉手已经在全国超过100座城市组建了自己的销售、客服等渠道体系。而在2011年，吴波的计划是将拉手开到铁岭这样的“大城市”。到那时，拉手将成 为一个覆盖中国200座城市、拥有2000名员工的团购网站。快速全面布局国内市场，这同样来源于吴波对焦点网创业的反思。
发展与融资 占领市场
针对外界担忧拉手速度过快，吴波并不认为拉手全国布局的动作很“冒进”。实际上在2010年3月拉手上线之前，吴波与几位创业伙伴花了大半年的时间谋划进军团购。在这半 年时间里，吴波已经开始到全国各个市场安排人手“潜伏”，在上游寻找合作商家，在下游组建团队。“吴总在焦点网是很有号召力的。”一位拉手员工这样评价吴 波。实际上，拉手之所以能够快速在各地集结战斗力，来自焦点网的班底起到了中流砥柱的作用。
在融资环节，老江湖吴波同样未雨绸缪。 2010年12月2日，拉手宣布获得包括金沙江投资在内的第二轮5000万美元融资，不到1年时间，两轮6000万美元的融资，让很多人觉得吴波对融资节 奏与时机的把握恰到好处。毕竟在2011年的电商大战之前，拉手又一次揣着现金，跑在了行业前面。
用心做好“用户黏性”和“忠诚度”互联网另一个比拼的速度就是“用户黏性”和“忠诚度”。吴波做了10年互联网，他很了解互联网可以快速带来用户，但也能快速失去。如果要想成 长，除了大量砸广告换流量，另一个手段就是做用户黏性。其实在百度指数上拉手能够在现阶段遥遥领先的原因就在于，竞争对手走的用户和来的一样多，而拉手的 用户却留了下来。
为了提高用户黏性，吴波做了各种尝试。
拉手在团购网站首创了“G+F”的模式，因为吴波发 现Groupon很吸引人，能够快速带来流量，但也很容易“流走”，而Foursquare吸引用户使用的门槛相对高，但一旦使用，黏性却很好。拉手在网 站上专门建立了“开心生活”这个频道，就是希望通过Foursquare踩点、点亮这种小应用，增加用户对拉手的黏性。拉手甚至开发了类似 Foursquare的手机客户端，将用户通过手机绑定在拉手上。在互联网推广上，拉手更多的时候也是在做黏性，比如网站抽奖、做线下活动，甚至“连谊” ——手拉手，团出下一代。
这些提高黏性的做法为拉手赢得了大量回头客。而在互联网营销成本不断飙涨的今天，当获取新用户的成本越来越高时，拉手快速建立的用户规模优势将是它很重要的竞争门槛。
其实，“服务”和“用户体验”是拉手着力打造的最重要竞争优势，而这也是拉手在加速圈地、快速成长之外，吴波坚持增加拉手“重量”的最主要原因。
中国互联网服务很重要比较团购鼻祖“Groupon”用“呼叫中心”做销售、以广告形式盈利的“轻公司”模式，拉手却拥有一个非常重的躯体——在全国，拉手通过自建方式，建立了超过100个分公司、办事处，拥有超过1000人的员工团队。在国内团购市场，拉手绝对是最重的公司。
拉手为什么这么重？比较“Groupon”的广告模式，吴波认为拉手“服务行业电子商务”的定位，最重的部分在“服务”和“用户体验”。这体现在各种细 节中，比如从拉手上线，客服400电话就是一个标配。“我们是做服务的。”吴波告诫创业伙伴，“要做好挨客户骂，给客户道歉的心理准备。”
但在中国做服务业异常艰难，更别说是销售别人的服务与产品，难度更大。Groupon的广告模式并不适应中国，主要原因就是中国服务行业的服务水平和诚 信度与国外相比有很大差距，如果一味地用低价招揽消费者，只顾及营销结果，而不顾及商家的承受能力，商家如果不赚钱，服务质量很难保证，消费者就会对团购 失望。这样就会导致团购陷入“焦土战略”，会限制团购的持续成长能力。而且，在中国做生意，产业链上某个环节的高额利润很难持久，而要确保利润在价值链上 有合理的分配，“要平衡”，这是“老江湖”吴波的经验。“商家要赚钱、消费者要满意，这样拉手才能持续成长。”
目前拉手通过销售额收取商家一定比例服务费形式盈利，更像是一家零售企业。只不过在拉手，产品是各类服务。“传统以实物销售为主的B2C最重的部分是仓储、物流、供应链，而我们是选商家、做品控、做客户服务。”吴波强调。
零售企业最重要的是供应链，在拉手，就是要选择合适的商家和合适的产品，在这个领域，拉手布下重兵。
在拉手某产品是否能上团购要经过至少5个环节：各地的销售、编辑、地区负责人、产品质量控制人员、总部负责人要一一审批。“所有的商家都是弟兄们一个一 个手工拣出来的。”吴波解释。而在产品种类上，拉手还会主动与商家一起重新包装产品，以确保商家有一定的利润空间。比如团购套餐如何搭配，这需要销售人 员、客服人员以及编辑团队的大力配合。
在团购模式上，拉手首创了“一日多团”的形式，类似零售企业的“产品组合”，给消费者更多选择。而对于吴波来说，这样可以让拉手通过“某些产品赚人气，某些产品赚点小钱”——典型的零售思维。
拉手另一支庞大的队伍就是客户服务人员。在拉手产品销售过程中，客服人员会到现场调研，看看商家3个月的接待能力到底有多大规模，然后设定团购数量的上 限。在拉手，所有的团购都是有数量的，超过商家承受能力，消费者体验肯定会打折扣，比如2010年中北京的电影票大战，最后成为很多“团友”的梦魇。
而在产品销售之后，拉手会有现场客服人员明察暗访进行现场监督，确保消费者能够在商户那里获得相应的服务。“做团购比的是拿着券去商家消费的感觉，反差 越大，评价越差。”吴波这样认为。而在出现消费者投诉后，第一时间反应、快速处理，拉手会自己来买单。在拉手，每位客服经理都有200元的赔偿权限。在这 一点上，吴波是在向餐饮连锁“海底捞”学习。“所有的商业活动都是做品牌忠实度。”吴波这样理解。
“不要以为团购的门槛低，建个网站，找合作商家，拿个折扣，找搜索引擎营销一下就可以做，这些只是全部工作的5%，线下的工作非常重要，否则就像首页做得很漂亮，但里面很烂的网站。”吴波这样比喻。
从某种意义上讲“团购挣快钱”或“钓鱼”骗人的门槛确实低，但要具有持续的成长和赢得消费者的能力却是个高难度的工作。而现在吴波最担心的是，在拉手快速扩张的过程中，如何具备基因复制的能力，而不要在逐渐增加重量的过程中，能力衰减得太快。更多互联网创业＼互联网技术，请关注：
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